Vorige Start Omhoog Volgende

2. De methodiek uitgeschreven als handelingsrepertoire

[Blz. 258]

a. Kies bij voorkeur voor de handelwijze 'persoon ontmoeten'

(1) Interpretatie

De groepsleider ziet het doen en laten van de bewoners als zinvol handelen van personen die niet wezenlijk anders zijn dan hij. Hij ziet de bewoners dus niet als 'gestoorden' die zich 'afwijkend gedragen', maar als personen, net als hij dat is en die evenveel respect verdienen als ieder ander. Wat verschilt, is hun maatschappelijke positie en het feit dat ze bij het zich ontwikkelen als persoon wat extra hulp kunnen gebruiken. Dit geldt ook als de bewoners kinderen zijn; ook hen ziet hij respectvol als personen. Ook hun onderlinge relaties respecteert hij.

De groepsleider neemt niet alleen waar wat de bewoners doen en laten, het gedrag, hij zoekt ook naar wat ze in dat doen en laten proberen uit te drukken en willen doen.

Dit geldt, en zelfs met name, voor doen en laten waarmee de groepsleider -- of bewoners onderling -- botsen, voor doen en laten dat hij onaangenaam of onjuist vindt, dat hij eigenlijk liever niet ziet: de schaduwkant. Hij heeft hier oog voor, mede omdat hij ook bij zichzelf een schaduwkant onderkent, die net zozeer deel is van zijn persoon als zijn zonkant dat is.

In alle doen en laten kan een boodschap worden uitgedrukt. Dit geldt in het bijzonder voor lastig en botsing oproepend doen en laten; dat bevat vaak een boodschap van kennelijk belang. Zo'n kennelijk belangrijke boodschap heeft vaak te maken met het lijfelijk bestaan en de zorg daarvoor en met de eigenheid of de eigen wil -- anders gezegd: met het leven als uniek individu, als persoon. Als dat in gevaar komt, worden deze kennelijk belangrijke boodschappen uitgezonden.

Doorgaans zijn het sterke gevoelsuitdrukkingen. De hierin uitgedrukte gevoelens zijn op hun beurt vaak de signalen van belangrijke behoeften, wensen, belangen, rechten of grenzen. Met name de grens-aangevende boodschappen zijn van belang. Ze geven de grenzen aan van wat iemand op een gegeven moment wil, kan doen of verdragen, de grens van iemands normen of van wat hij wel of niet tot zijn persoon rekent. Er zijn functionele grenzen en persoonlijke grenzen; de laatste zijn kennelijk van groot belang.

De groepsleider tracht dus in het (lastige) doen en laten deze GEvoelens, Wensen, Belangen, Rechten, en Grenzen te herkennen: de "GEbouWde BRuG". Dáár let hij op, zó neemt hij waar.

De groepsleider let niet alleen op de kennelijk belangrijke boodschappen, maar hij let ook op het proces waarin deze worden uitgewisseld, op het communicatieproces.

De groepsleider vindt deze boodschappen en de uitwisseling ervan belangrijk omdat ze met het persoon-zijn van de bewoners te maken hebben. Die boodschappen kunnen belangrijke vragen bevatten omtrent de zorg of hulp die de bewoner bij zijn ontwikkeling als persoon nodig kan hebben. Juist die vragen interesseren de groepsleider omdat deze, door als zorgzaam persoon de leefsituatie met de bewoners te delen, de functie heeft hulp te bieden.

Als de groepsleider botst, als hij een conflict ziet naderen of erin belandt, staat hij hier even bij stil en beziet dit -- niet als een probleem van macht of regels, maar als probleem in het proces van communiceren en contact leggen. Hij stelt zich vragen als

Probeert het kind mij iets over te brengen?

Kan ik de zin daarvan erkennen, begrijpen?

Kan ik 't aanvaarden?

Komt 't wel over wat ik 'm te zeggen heb? Kan ik 't beter anders overbrengen?

Probeert de ene bewoner iets over te brengen aan de ander?

Kan die ander dat wel ontvangen, erkennen, begrijpen, aanvaarden?

Zo let hij op het proces van communicatie.

Een conflict ziet de groepsleider als een op zich normaal en mogelijk vruchtbaar knelpunt (stagnatie of stroomversnelling) in het communicatieproces. Botsen of in conflict zijn is niet een ongewenst, laat staan een verboden iets. Verzet kan zeer zinvol tot noodzakelijk zijn om je 'leven als persoon' te bewaken. Grens-aangevende boodschappen zijn noodzakelijk om met elkaar te kunnen leven en werken.

 

[Blz. 259] 

De groepsleider neemt zo zuiver mogelijk waar tussen wie en wie de botsing of het conflict eigenlijk plaats vindt.

Als twee bewoners botsen, ligt het probleem tussen hen beide en niet tussen hen (of de lastigste van hen) en de groepsleider. Deze hoeft hun conflict niet over te nemen; hij kan beter helpen het op te lossen.

De groepsleider neemt ook zichzelf waar als deelnemer van de situatie. Hij schat in wat hij nu wel en niet aankan: zijn grenzen en die van de situatie en de mensen erin.

De groepsleider neemt dus waar vanuit de positie van betrokken persoon die de leefsituatie deelt en mogelijk wil blijven houden; hij is dus nabij en neemt geen afstand.

De kunst is dus om het lastige doen en laten als teken van een bericht te zien en in dat bericht de kennelijk belangrijke boodschap te ontdekken door nauwkeurig waar te nemen en te weten waar op gelet dient te worden.

De onderzoeksgegevens lieten een rijk arsenaal aan botsing-oproepend doen en laten zien, waarin deze boodschappen te herkennen waren [-- de lijst op p 234]. De kunst van het groepsleiderschap is om het dagelijks leven zó waar te nemen, terwijl je er middenin staat en nogal eens botst of botsingen meemaakt. Dit vergt een enigszins reflexieve manier van kijken: niet meteen reageren, maar even,  seconden soms, nauwkeurig waarnemen en denken.

(2) De doelen

De groepsleider streeft geen groep na waarin iedereen langs elkaar heen leeft, ook niet een groep waarin ieder volgens de geijkte regeltjes leeft, maar een groep waarin mensen zichzelf kunnen zijn en elkaar kunnen ontmoeten. Hij streeft echt contact na en dat is contact inclusief de schaduwkant. Zó wil hij de bewoners ontmoeten en wil hij de vragen vernemen die in de schaduwkant schuilen; die wil hij ook beantwoorden.

De groepsleider streeft geen 'in beton gegoten' duidelijkheid na die voor eens en voor altijd voor iedereen vastligt, maar een persoonlijke en momentgebonden duidelijkheid die in een voortdurend communicatieproces tot stand komt. Die communicatie wil hij bevorderen, de communicatie die tot contact leidt.

Noch de groepsleider, noch de leefsituatie is grenzeloos; hij wil de grenzen van zichzelf, van de situatie en de bewoners helder houden en serieus genomen zien, zo nodig door ze te verdedigen en ervoor te strijden.

Botsingen zullen er zijn en ook conflicten; zo nodig wil hij het conflict ook wel aangaan maar hij wil conflicten zodanig doorkomen dat ze opgelost worden en dat het contact behouden blijft. Hetzelfde geldt als bewoners met elkaar botsen of in conflict raken.

(3) De werkwijzen

a. Een grondhouding

De groepsleider stelt zich op als betrokken persoon die deelneemt aan een leefsituatie -dat is zijn werk. Hij trekt zich niet terug in een kantoortje, maar werkt in de leefgroep.

Hij staat open voor wat de bewoners hem te zeggen hebben en neemt dit serieus. Hij staat naast hen en niet boven hen. Hij respecteert de bewoners en hun onderlinge relaties, dus ook hun conflicten.

De groepsleider stelt wel eisen, maar neemt niet automatisch de positie in van een 'verlengstuk van de maatschappij en haar eisen'; hij helpt de bewoners, staande naast hen, die eisen waar te kunnen gaan maken in zoverre ze zinvol zijn.

Onvoorwaardelijke ...

 

... zorg ...

b. Een basis

Het team heeft de zorgfunctie in afspraken geregeld, en wel op een bepaalde manier.

De zorg voor lijf en geest is zonder voorwaarden gegarandeerd.

Er wordt niet gereguleerd vanuit het principe 'gelijke monniken, gelijke kappen', maar vanuit het principe dat ieder uniek is, dus anders dan anderen, en dat ook mag zijn.

[Blz. 260]

Zo zijn er geen 'automatische straffen'. Duidelijkheid wordt niet bereikt door een set regels die altijd voor allen gelden maar door ruimte te bieden voor ieders eigenheid, ieders wil en ieders grenzen.

Dat geldt ook voor het team: dat is geen' grijze worst', maar een klaverblad van markante en verbonden personen.

Er is zodanig gereguleerd, dat er ruimte is voor kennelijk belangrijke gevoelens, wensen, belangen, rechten en grenzen, ook die uit de schaduwkant. Er is dus ruimte voor onrust, drukte, verzet, verdriet en noem maar op.

Het team geeft aan het contact de voorrang boven de regels. De meest elementaire regels zijn juist die, welke het contact mogelijk maken. Contact is bespreekbaar; teamleden schamen zich er niet voor (zie p 128).

De groepsleider schept voorwaarden voor communicatie die tot contact leidt: hij neemt er de tijd voor, is beschikbaar en doet veel dingen samen met de bewoners. Er is ook iets te doen in de groep.

De groepsleider kookt niet vóór maar mét de bewoners. Hij 'laat' hen niet afwassen, maar doet mee. Een feest is niet vóór, maar mét hen, dus ook naar hun smaak gezellig -zo ook de maaltijden, dus vaak een beetje een drukke boel.

 

c. Het doen en laten

1) Contact leggen

Contact leggen is een bepaalde manier van communiceren, dus van het ontvangen en uitzenden van berichten.

Het ontvangen

De groepsleider probeert de kennelijk belangrijke boodschappen van de bewoners te ontvangen. Hij stelt zich open voor wat deze hem, ook in hun lastige doen en laten, te zeggen hebben. Hij stemt zich af op hun wijze van meedelen -- in de praktijk is dat vaak lichaamstaal. Hij probeert hetgeen de bewoners aan hem en aan elkaar te zeggen hebben minstens in principe als zinvol te erkennen en te begrijpen. Aanvaarden is voor contact leggen niet per se nodig: ook over (nog) niet aanvaardbare boodschappen kun je adequaat communiceren, dus contact leggen.

De groepsleider neemt nauwkeurig waar en luistert aandachtig. Hij werkt met oogcontact, gebaar en houding; hij kan spelen en stoeien en andere dingen samen doen. Zo opent hij namelijk de communicatiekanalen. Hij stelt open vragen en is geïnteresseerd in belevingen, motieven en ideeën. Hij luistert zonder er steeds met "ja, maar..." tussendoor te komen. Hij kan laten 'spuien' -- veel conflicten zijn dan al half over.

Bij contact aangaan gaat 't er niet om dat je 't precies eens bent, maar dat je adequaat communiceert óók over datgene waarin je 't oneens bent.

Het uitzenden

De groepsleider reageert niet primair op het gedrag, maar op de kennelijk belangrijke boodschappen: de "GEbouWde BRuG" (zie p 258). Soms moet daaraan iets vooraf gaan, namelijk een boodschap als: "Hé, zeg, ik ben er ook nog!" -- en niet alleen als functionaris, ook als persoon.

De groepsleider probeert wat hij te zeggen heeft zo uit te zenden dat de bewoners dit niet alleen kunnen ontvangen, maar ook als zinvol kunnen erkennen en begrijpen.

[Blz. 261] 

In de praktijk betekent dit dat de boodschap best een gevoelslading mag hebben; een persoonlijk doorleefde boodschap komt beter over dan een onpersoonlijke en gevoelsarme. De groepsleider stemt zich dus ook af op de wijze van ontvangen en hij benut dus vaak de niet-verbale taal. Een gebaar kan veelzeggender zijn dan een reeks van woorden. Hij is er attent op of zijn boodschap over komt.

De groepsleider uit zijn werkelijke gevoelens, ook als hij kwaad is. Hij doet dit echter tijdig en zorgvuldig, dus lang voor de bom barst, niet in drift, en in de ik-vorm -- zeker niet in de "... en jij moet... "-vorm. Evenmin in de "jullie-ook-altijd-vorm." [*2]

[*2] Vgl. Korczak 1984 p 147: kinderen verafschuwen dit soort boodschappen alleen maar.

Ik-boodschappen dus. Hij laat zich zo als persoon zien (er staat niet: hij laat al zijn privé-leven zien), inclusief zijn schaduwkant, zijn twijfel, zijn grenzen: datgene wat hij niet kan, niet weet of niet accepteert. Het op deze wijze adequaat uitwisselen van boodschappen houdt nog niet in dat alle boodschappen ook aanvaard worden, maar voor contact leggen is dat ook niet nodig.

Aldus legt de groepsleider contact met de bewoners van zijn groep, inclusief ieders schaduwkant. Aldus kan hij hen helpen dit contact ook te leggen. Dit contact is basaal voor zijn werk en krijgt dus voorrang in zijn werkzaamheden. Contact dient voortdurend gelegd en onderhouden te worden. De groepsleider is er attent op dat het contact, eenmaal aangegaan, onderhouden, zo nodig hersteld en waar mogelijk verbeterd wordt. Daartoe kan het nodig zijn tevens het conflict aan te gaan.

Dat wil zeggen dat de groepsleider weliswaar strijdend communiceert, maar dat hij dit probeert te doen op de hierboven aangegeven wijze.

Hij staat dus open voor wat de bewoners hem, ook in hun lastige doen en laten te zeggen hebben; hij tracht dit als zinvol te erkennen en te begrijpen, ook al kan hij het (nog) niet aanvaarden. Op zijn beurt zendt hij duidelijk en zorgvuldig uit wat hij te zeggen heeft.

Als het even kan is de groepsleider hier tijdig mee bezig, zodat hij éérst het contact kan leggen en dán het conflict aan kan gaan. Zo mogelijk doet hij dit gelijktijdig, maar wel allebei, want zonder contact is geen conflict oplosbaar.

Het aangaan of oppakken van een conflict is goed te openen met de boodschap dát je samen in een conflict zit en daar wel uit wil komen, al weet je nog niet hoe. Zodra dié boodschap is overgekomen, treedt er heel vaak al vrijwel onmiddellijk rust in de situatie. Dat gebeurt meestal niet bij een opening met een "jij-moet"-boodschap. De groepsleider doet er beter aan, zijn eigen boodschap nog maar even in te houden. Hij kan beter constateren dát er een conflict gaande is, PUNT. Zo start hij het proces van adequaat strijdend communiceren.

Een groepsleider heeft herhaaldelijk grens-aangevende boodschappen te ontvangen en uit te zenden en die grenzen zullen ook wel eens met strijd verdedigd moeten worden. Gesteld voor zo'n grens, dan durft de groepsleider de confrontatie aan. Dat wil zeggen: hij ziet die grens onder ogen, verhult hem niet doch geeft de grens duidelijk en als onontkoombaar aan.

Daarbij geeft hij, naast de functionele grenzen, vooral ook zijn eigen persoonlijke grenzen van dat moment aan: dat wat hij niet kan, wil of accepteert. Ook de begeleidende gevoelens, veelal strijdbaarheid en kwaadheid maar ook angst en onmacht, verhult hij niet. Kwaadheid uit hij op een warme, betrokken wijze, niet op een kille, afstandelijke wijze. Ook ziet hij de grenzen en de begeleidende gevoelens van de bewoners onder ogen en neemt deze serieus.

Een groepsleider heeft nogal eens eisen te stellen. Dat doet hij ook, en wel vooral als persoon die náást de bewoners staat en na éérst het contact gelegd te hebben. Hij stelt eisen in de vorm van open vragen, dus vragen met ruimte voor meerdere antwoorden. Hij stelt daarbij geen eisen die de bewoners niet aankunnen.  

[Blz. 262] 

Hij helpt hen de eisen op hun manier waar te maken en biedt dus tijd en ruimte voor eigen invulling. Eisen zijn iets waar je samen aan moet gaan staan, naast elkaar blijvend.

Wanneer de eisen van de situatie blijven botsen met de wil van de bewoners, tracht de groepsleider de (strijdende) communicatie hierover gaande te houden. Dat kan tijd vergen. Hij geeft zijn pogingen niet op en verbreekt de omgang niet.

Indien de bewoner de omgang verbreekt of de groepsleider niet anders kan, herneemt hij in later stadium zijn pogingen. Intussen kan hij nagedacht hebben, andere mogelijkheden hebben bedacht. 

Indien de bewoners met elkaar in conflict zijn, kan de groepsleider initiatieven nemen en het communicatie-proces leiden. Misschien moet hij als 'EHBO' de vechtenden eerst scheiden en voor dat moment hun gedrag in dat opzicht dus even zien te beheersen (dus even in handelwijze I werken), maar daarna moet het conflict nog worden opgelost. Dat kan alleen in een communicatie-proces: in adequate strijdende communicatie.

Het helpt dan niet om 'partij te kiezen', ook niet voor de zwakste: beide partners in het conflict hebben steun nodig. Ook lastige en bazige informele leiders hebben iemand naast zich harder nodig dan nog weer iemand tegenover hen. Daarbij kan de groepsleider de rol van zo'n informele leider best erkennen; vaak immers zal deze vanuit zijn rol in conflict komen.

Dit alles kan het beste in de groep gebeuren, niet erbuiten. Groepsgesprekken, spontane en afgesproken, kunnen hiertoe benut worden. Een levendig groepsgesprek waarin flink gespuid wordt werkt beter uit dan 'zware gesprekken in het leidingkamertje' (zie hoofdstuk V, 'De Apenrots', hoofdstuk VI 'Het Mezennest' en in hoofdstuk VIII 'Het Eiland').

2) Ruimte bieden door ingehouden reageren

Als de (strijdende) communicatie niet slaagt, zet de groepsleider niet meteen zijn macht in. In eerste instantie probeert hij ruimte te bieden aan de ander. De groepsleider reageert daartoe ingehouden, dat wil zeggen: hij houdt zowel zijn belangrijke boodschappen alsook zijn macht in. Hij reageert kort, veelal zonder woorden en zo mogelijk met een vleugje humor.

Hij geeft zodoende aan dat hij het conflict nu niet kan oplossen, maar later misschien wel en dat hij vooralsnog de 'gewone' omgang in het dagelijks leven wil laten doorgaan of daarin even een pauze wil nemen zonder dat er direct een breuk plaats vindt. Zodoende kan hij het conflict, zij het tijdelijk, neutraliseren. In dat 'tussentijdje' is hij extra alert op goed communiceren over ándere zaken, waarover men niet in conflict is. De zorg bijvoorbeeld, die toch moet doorgaan.

3) Macht met mate

Pas als de situatie dit noodzaakt en rechtvaardigt, gebruikt de groepsleider zijn macht. Hij doet dit echter niet om de schaduwkant te verbieden, maar slechts om het contact alsnog te leggen en het conflict op te lossen. Hij gebruikt zijn macht slechts in die mate als daarvoor nodig is. Hij geeft ook aan dat hij misschien wel meer macht kán inzetten, maar dat hij dit niet wil. Als hij macht gebruikt, legitimeert hij zich naar de bewoners toe en staat open voor hun controle hierop. Zelfs een goede groepsleider is immers geen engel als hij echt kwaad is.

4) Niet straffen

De groepsleiders in dit project zijn bij het ontwikkelen en beproeven van deze handelwijze steeds minder tot helemaal niet gaan straffen. De 'automatische straffen' verdwenen bij teambesluit. Met name hield men op, bewoners apart te plaatsen, bijvoorbeeld naar hun kamer te sturen. Dit werkte namelijk niet, terwijl het in de groep blijven juist wel werkte.

Daar, waar huisregels straffen soms onontkoombaar maakten, ging men mild en kort, eigenlijk meer symbolisch straffen, als 'verplicht ritueel' maar niet van harte. Het methodisch advies luidt: werk niet met straffen.

(4) De afloop

Bij het waarnemen van de afloop let de groepsleider er vooral op hoe het nu met het contact staat: zijn de boodschappen over en weer overgekomen? Zijn ze als zinvol erkend en begrepen? Bij een conflict let hij erop in hoeverre het conflict inhoudelijk is opgelost. Hij neemt niet slechts het gedrag waar, maar tracht ook te zien wat daar nu in is of wordt uitgedrukt.

Uit de verhalen van dit onderzoek bleek dat contact met de schaduwkant verrassend snel tot stand kan komen.

 

[Blz. 263] 

Echte kwaadheid werd snel begrepen, persoonlijke gevoelens werden snel begrepen, persoonlijke grenzen snel erkend. Verrassend was de ontdekking dat na een aldus doorgekomen conflict het contact verbeterd was.

Zodra er contact was (dus: zodra de kennelijk belangrijke boodschap was uitgewisseld, als zinvol erkend en begrepen) trad er meestal vrijwel onmiddellijk een relatieve doch werkelijke rust in de situatie. Deze rust is te benutten voor het verder oplossen van het conflict.

Er waren, na de genoemde werkwijze, weinig omgangsbreuken en, op den duur, nauwelijks vastlopers meer.

Vaak trad er beweging op in de groepssituatie. De groepsleider is niet bang voor deze dynamiek, als zou het 'een chaos' zijn als er meer kennelijk belangrijke boodschappen (dus o.a. sterkere gevoelens en duidelijker berichten van de eigen wil etcetera) uitgewisseld worden. Deze beweging bleek positief gewaardeerd te kunnen worden omdat er vastgeroeste posities in de groepsstructuur konden gaan veranderen, met name die van dominante informele leider en die van zondebok. Deze posities verdwenen min of meer [(zie p 194)].

Als het doen en laten van de schaduwkant begrepen werd, nam dit vaak in kracht af; het leek minder nodig te zijn als datgene wat erin werd uitgedrukt werd ontvangen, erkend en begrepen. Hulpvragen werden zichtbaar. Botsingen leidden minder vaak tot conflicten, terwijl conflicten die er nog waren zich sneller oplosten -- meestal nog dezelfde dag of dienst.

Er bleven wel tegenstellingen bestaan, bijvoorbeeld in belangen of wensen, maar deze lieten zich in overleg regelen of men kon er mee leven. Men was, zo werd het gezegd, in een 'positieve cirkel' gekomen (zie p 175).

(5) De bevinding achteraf

Verbaasd waren groepsleiders die tot de handelwijze II, 'persoon ontmoeten', overgingen: het ging zo snel, zo vanzelfsprekend eigenlijk. Verrast ook: om bijvoorbeeld achter die lastige informele leider ineens de mens te zien, het contactzoekende kind. Die wil je opeens toch niet meer overgeplaatst zien (zie p 130).

'Dat was moeilijk! ' typeert de bevinding achteraf als ook het conflict moest worden aangegaan. 'Ik ben moe', 'Ik ben geraakt', 'Ik heb mijn grenzen gevoeld', 'Zo'n confrontatie voél je!', maar ook: 'Ik ben toch tevreden'. De groepsleider heeft zijn grenzen, zijn onmacht of kwaadheid, zijn 'eigen prikkeldraad' gevoeld en heeft van zijn bewoners belangrijke, doch lang niet altijd aangename boodschappen als aan den lijve gevoeld. Dat is hard werken.

Toch is er ook gevoeld dat de groepsleider zichzelf is kunnen blijven, zich misschien iets verruimd heeft. Hij voelt zich niet beklemd in een onpersoonlijke, 'beroepsmatige' houding.

Vaak heeft de groepsleider niet alleen gegeven, maar ook ontvangen; contact is een verrijkende ervaring. Het gekregene kan verrassend veel zijn; soms is het echter teleurstellend weinig. Al met al is de groepsleider meestal tevreden. Hij voelt behoefte om over zijn ervaring te vertellen.

Het is van belang dat zijn collega's en begeleiders daar oor naar hebben omdat juist in het vertellen van de bevinding achteraf de groepsleider, die in het contact en conflict aangaan als het ware buiten zichzelf is getreden naar de ander toe, dan weer bij zichzelf terugkomt. Hij maakt zich de handeling eigen en verruimt zichzelf in zijn handelingsmogelijkheden. [*3]

[*3] Zie hoofdstuk IV p 75 en het citaat van Nijk in noot IV 4.
[Pagina 75 is hier niet opgenomen. De bedoelde tekst respectievelijk noot luiden:]
Element (5) is hier als apart element omschreven omdat veel verhalen van groepsleiders juist met dit element beginnen én eindigen. In het begin overheerst veelal de emotionele naklank, aan het eind de morele. Dit laatste wil zeggen dat de verteller, eventueel pas achteraf, de verantwoordelijkheid neemt voor zijn daden, de daden als de zijne rekent -- of niet. De verteller is dan bereid om antwoord te geven op de vraag of de handelwijze juist of onjuist was, dan wel om zijn twijfel hierover in het geding te brengen, opdat hij de volgende keer beter handele. [*4]

[*4] Dit element was aanvankelijk verwoord als 'gevoel achteraf', maar aan de hand van Nijk (1978 p 138) 'bevinding' genoemd.
Nijk ontleent dit woord aan Heideggers 'Befindlichkeit'. Het begrip heeft een diep-emotionele notie (p 93 en 101) en verwijst naar "een grondtoon van zelfervaring" (p 108). Het verwijst naar "dat niveau van innerlijke ervaring waarvan iemand op een niet nader te herleiden wijze weet wat hij wil, wat met hemzelf congruent is en incongruent, wat hij beaamt en verwerpt. Ik kan pas zeggen dat een verhaal mijn verhaal is wanneer het in de bevinding -- op het diepste niveau dat voor peiling toegankelijk is -- de respons wekt van 'dit is het' en 'daar wil ik voor staan"' (p 181) of "dit is het niet, nog niet, niet helemaal, niet meer" of "dit wordt het" (p 159).  

Voor de ontwikkeling van de groepsleider en het team is dit vijfde element van de handelwijze van eminent belang. Logboekverhalen beginnen en eindigen er vaak mee.

(6) De inzichten

In deze handelwijze leert de groepsleider al doende zichzelf en zijn bewoners kennen. Hij ontwikkelt handelend, vanuit zijn ervaring kennis over zichzelf en zijn groep, kennis dus die gebonden is aan personen en situaties (idiografische kennis). Dat type kennis heeft hij nu juist nodig in zijn beroepspraktijk (vgl p 25, 26, 27, 35 e. v., 52, 54 en 59).

Het inzicht dat conflicten, zo gehanteerd, het contact konden verbeteren of zelfs voor het eerst echt tot stand konden brengen, verbaasde de minder ervaren groepsleiders in dit project. De meer ervaren groepsleiders wisten dit al.

Er kwam ook de behoefte op aan een adequate hulpverlenings-methodiek. Nu men in de schaduwkant immers de hulpvragen herkende, kwam de behoefte op aan inzichten hoe deze vragen te kunnen beantwoorden in de positie van groepsleider.  

[Blz. 264] 

(7) De zoekweg

Methodiek ontwikkelen en verbeteren is een permanent proces. De kennis en kunde is immers persoon- en situatie-gebonden en personen en situaties veranderen nu eenmaal. Handelingsonderzoek, zoals uitgevoerd in dit project, kan hiervoor worden aanbevolen. Zonder het 'onderzoek' te noemen kan een team al goed luisteren naar de eigen bewoners en de eigen ervaringen uitwisselen en kritisch overdenken.

Een teambegeleider doet er goed aan op zijn beurt goed naar het team te luisteren en ruimte te bieden voor een open, vrije én kritische discussie.

Een methodiek opleggen werkt niet, denk ik. Dat geldt dus ook voor deze methodiek, al kan deze misschien de inspiratie bieden bij het zoeken naar een team-eigen methodiek. Een team, teamlid of teambegeleider kan deze methodiek 'in het achterhoofd hebben' en bij gelegenheid als idee inbrengen in de methodiek-zoekende discussie. [*4]

[*4] Deze kwestie is uitvoeriger besproken onder het kopje "Proces en product: moet het wiel steeds opnieuw uitgevonden worden?" in Gieles & Visser 1988 p 223.
Het boek beschrijft hoe methodiek ontwikkeld is op vrijwel dezelfde wijze als in dit onderzoek gedaan is.

Vorige Start Omhoog Volgende