Vorige Start Omhoog Volgende

Uit hoofdstuk VI (Fase 7)

Brainstorming, overdracht en besluitvorming:

  2. Het inhoudelijke resultaat 

[Blz. 199]

Als illustratie van het inhoudelijk resultaat van deze fase wordt hieronder een deel weergegeven van de discussie op de brainstormingsdag in Amersfoort, namelijk het gedeelte dat ging over 

het voeren van de overmachtsvrije dialoog in de dagelijkse praktijk, 

aan de hand van het verslag van de kring rond Meerwijck hierover. De passage is te lang om hier letterlijk weer te geven; volstaan wordt met het weergeven van de gedachtengang, met die citaten die deze het helderst weergeven.

Het voeren van de overmachtsvrije dialoog wordt door allen gedeeld als streefpunt. Maar evenzeer wordt aangegeven dat er momenten zijn dat je in de overmacht schiet.

"Je stuurt bijvoorbeeld iemand naar zijn kamer -- dat is dus overmacht. Maar daarmee ben je er niet, je gaat dan door, dan begint de terugweg."

"Bij sommige jongeren herhaalt zich dat eindeloos."

"Het lijkt me geen ramp om in de valkuil van de overmacht te komen, als je maar weer de weg terug gaat."

 

Welke zijn die momenten? Wanneer is het gerechtvaardigd? 

Dat is wanneer de rechten van anderen in gevaar komen. De motivatie is dan niet de regel,. maar het recht van iemand. Voor recht vecht je met kracht, soms met macht, nu en dan met overmacht. Als je macht moet legitimeren, dan zeker overmacht. Het mag geen vanzelfsprekendheid zijn, en de schade aan de dialoog dient hersteld te worden. In ieder geval mag het gebruik van overmacht -- concreet: van afgedwongen regels op grond van de visie dat primair structuur nodig zou zijn -- niet als de kern en de essentie van het werk worden aangeduid, want dat is de kern niet. Al is het soms nodig, het is niet de kern maar een ongewenst randverschijnsel.

Een ander punt is: hoe houd je het op de lange duur vol? 

Daartoe zijn voorwaarden nodig. Iemand opperde: begeleiding door een deskundig gedragswetenschapper? Maar alle groepsleiders protesteerden: het gaat daarbij niet om deskundigheid in een gedragswetenschap, maar om een bepaalde instelling van een persoon. Dit kan evenzeer een collega of een ervaren inrichtingswerker zijn. Collega's kunnen elkaar begeleiden in het team.

Waar het om gaat is dat het proces bewaakt wordt waarin je even afstand neemt, van je ervaring vertelt en er samen over nadenkt. Wat daarvoor nodig is, zijn hiervoor geschikte personen n de tijd dit het kost. Die tijd moet structureel ingebouwd zijn. in de organisatie.

Er werd herinnerd aan uitspraken die op de eerste brainstormingsdag gedaan zijn. Er is toen gezegd dat de handelwijze van een team afhing van het type bewoners waarmee dat team werkt. Zo werd verdedigd dat het Hohorst-team met hun zwakbegaafde meisjes op een zorgvolle, warme ,en contactrijke wijze werkte, maar dat het Meerwijck-team nu eenmaal andere jongeren in huis had, die een andere werkwijze behoefden, namelijk een met meer structuur.

Nu, na de zesde fase, was het Meerwijck-team de grote pleiter voor een overmachtsvrije dialoog en een warme en zorgvolle en contactrijke manier van werken, terwijl toch hun bewoners qua type niet veranderd waren.

Vanuit het Meerwijck-team wordt aangegeven dat de plaatsende instanties nog altijd vragen om 'structuur' voor hun bewoners, van wie 80% via een justitieplaatsing in het tehuis komt. Maar wat we hen bieden, en wat de voogden later ook het meeste waarderen, is eigenlijk: betrokkenheid.

BIijkbaar gaat het er meer om welke visie je op je bewoners hebt dan welk type bewoners je hebt.

In de woorden van Jelburgdocente Annie:

"Of je nu werkt met zwakbegaafden, studenten of docenten, je maakt zelf altijd je basiskeuzen. (...) Het punt is hoe je ze ZIET: kind, kleuter of grote,

[Blz. 200]

zwakbegaafd of niet, clint of student -- het zijn personen.

"Ja," zegt een ander, "dat zou de kern van de hele hulpverlening moeten zijn; zo'n visie geeft ruimte."

  Vorige Start Omhoog Volgende